Behovs- och lösningshypoteser, identifiera dina kritiska antaganden

Alldeles för ofta gör företag stora investeringar och satsningar baserade på lösa antaganden. Påståenden om målgruppens behov, om hur lösningen fyller detta behov och hur man kan ta lösningen till marknaden staplas på varandra tills man har ett svajigt korthus av idéer med liten, eller ingen förankring i verkligheten. 

I takt med att vi lägger allt mer resurser, blir vi också alltmer bundna till initiativet samtidigt som det blir svårare att gå tillbaka och våga säga ”nej, detta fungerar inte”.

Istället bör organisationer ha flexibla och utforskande förhållningssätt till sina satsningar och ständigt sträva efter att på så enkla sätt som möjligt lära sig om problemen de försöker lösa och på vilka sätt deras lösningar kan hjälpa kunder att lösa dessa problem. 

Kunden först, differentiering sen

Många företag känner inte sina kunder i tillräcklig utsträckning. Den kundkännedom man har handlar ofta om demografiska och geografiska variabler men man saknar ofta svar kring de frågor som är kritiska. 

Vilka målsättningar har våra kunder? Vilka utmaningar möter de? Vad pågick i deras värld när behoven uppstår? Vad är de ute efter när de använder vår typ av lösning? Hur utvärderade de lösningarna mot varandra? Varför köpte dem? Vad tycker de om vår lösning? 


Istället ser vi ett överfokus på konkurrenter och deras erbjudanden. Man pratar mer om differentiering än på vilka sätt man kan skapa unikt värde till sina kunder. Här tror vi att det finns både en utmaning och en möjlighet. En utmaning då det fortfarande råder okunskap kring vad kundcentrering faktiskt innebär. En möjlighet – av just samma skäl.

Vi tror att ett marknadsledarskap kommer från en besatthet av sin kund, snarare än sin konkurrent och att verklig differentiering kommer genom att kombinera kundcentrerade processer med kreativitet.

De bolag som skiftar fokus kommer se hur deras produkter börjar skapa större värde och betydelse i deras kunders liv samtidigt som marknadsföringen i större utsträckning når igenom och skapar resultat.

Kundinsikten kommer från två perspektiv

Idéer är överskattade, men processerna bakom dem är det inte. Ett lyckat affärs- eller produkutvecklingsarbete vilar på en djup förståelse för de processer som identifierar användarens bakomliggande behov och önskemål.

Det finns två olika utgångslägen som båda kräver olika perspektiv och tillvägagångssätt.

Det ena utgångsläget är då man upplever stor osäkerhet kring kundens behov och deras önskade målbild. Det andra utgångsläget är då man har skapat sig en förståelse för sin kunds behov och har en hypotes kring hur man kan lösa det. Ett affärs-, innovations- eller produktutvecklingsarbete rör sig från den vänstra delen i nedan matris till den högra och ofta fram och tillbaka mellan behovs- och lösningshypoteser.

Behovs- och lösningshypoteser matris

Behovshypoteser – fråga inte kunderna vad de behöver

Ibland lyfts innovationer såsom Henry Fords Ford eller Steve Jobs iphone fram som motargument “hade jag frågat människor vad de ville ha, hade de svarat en snabbare häst” är ett slitet citat som du säkerligen hört och känner igen och som ibland lyfts fram som motargument till research och kundcentrering.

Citatet är är dock missuppfattat. Forden blev en succé men inte för att Henry Ford inte pratade med eller inte förstod sina kunder.

Kärnan i budskapet är ett annat. Du ska aldrig förvänta dig att dina kunder ska eller kan formulera den lösning de söker. Du ska istället efter en djup förståelse för vad de vill uppnå och vilka ambitioner de har i en viss kontext. Det är sedan din uppgift att ta fram en lösning som bäst kan hjälpa målgruppen uppnå denna målsättning.

I Henry Fords fall handlade det om att hjälpa målgruppen att förflytta sig från A till B. Lösningen var Forden. Det är det Henry Ford-citatet syftar till och det är därför du aldrig frågar vad kunden behöver, utan vad de vill uppnå.

I ett affärs- eller produktutvecklingsarbete med stor osäkerhet inbakat i sig bör du alltså inleda arbetet med att tydliggöra och validera kundens behov och deras önskade målbild. Här är ofta djupintervjuer, fokusgrupper, och användningstester lämpliga metoder.

Rör dig inte vidare från behovshypotesfasen innan du på ett nyanserat och validerat sätt kan besvara:

Lösningshypoteser – do things that don’t scale

När du besvarat frågorna kring kundens mål och har börjat definiera på vilka sätt du tror att du kan hjälpa dem nå detta mål bör ditt insiktsarbete förändra karaktär.

Nu bör du på ett så enkelt sätt som möjligt validera att den lösning du har en idé kring faktiskt löser det behov du identifierat. Här bör verktyg som prototyper, landningssidor, annonser, intervjuer spela en central roll för ditt undersökande arbete. Om du hoppar över att testa dina lösningshypoteser tar du två centrala risker. Du riskerar att din kund antingen kommer tycka att din produkt inte löser hennes behov alls, eller att den löser det på fel sätt. Denna information vill du få reda på innan du gör en stor investering.

Denna process innebär utmaningar. En utmanande omständighet är att kunder sällan själva kan förutspå deras egna behov och att du, när du testar din lösning, ofta befinner dig i en fiktiv miljö. Eftersom kunden inte är på väg att betala för din produkt kommer de heller inte göra samma ansträngningar att leta efter felen med din produkt. Utanför testmiljön när kunden ombeds betala ur sin plånbok så kommer de därför bete sig annorlunda. En undersökningsmetod som inte tar detta i hänsyn och strävar efter så opartisk data som möjligt ger i bästa fall inget värde. I sämsta fall är den skadlig.

“Do things that don’t scale”

Ett av de vanligaste råden startup acceleratorn Y Combinator ger till sina portfölj startups är att “do things that don’t scale”. Ett exempel på detta är från ett av deras portföljbolag Door dash.

Under 2013 hade en grupp college-studenter på Standford university en idé. De såg framför sig en en logistiktjänst som skulle koppla ihop lokala restauranger med slutkonsumenten och genom en digital plattform skulle leverera direkt till kundens dörr (liknande dagens Wolt, Foodora och Uber eats).

Grundarteamet sökte efter vägar att snabbt få feedback kring den idé de hade och valde därför att sätta upp en enkel hemsida som kortfattat beskrev tjänsten och tillgängliggjorde ett antal restauranger, men utan att bygga den fullständiga bakomliggande infrastrukturen. Hemsidan var alltså bara ett skal av en tjänst men utåt sett full fungerande. Inom loppet av några immar började studenternas telefoner att ringa och de började få in riktiga beställningar. Under en intensiv uppstartsfas ansvarade de själva för att ta emot beställningar och åka runt och leverera mat runt om San Francisco området till olika adresser.

“Landing page in an afternoon and they were doing restaurant pick-ups and deliveries by the night (all by themselves and while in college!). Yes, within the day.”

https://hackernoon.com/do-things-that-dont-scale-4-inspirational-startup-examples-a2ab3a5c4926

Genom beställningarna kunde de validera att lösningen fyllde ett behov och genom leveranserna fick de möjlighet att prata med sin målgrupp och få ytterligare feedback från dem. Och hela denna process utan några stora risktagandet eller investeringar. Idag, 7 år senare, har Doordash expanderat till 4 000 städer och är värderat till 13 miljarder dollar.  

Lärdomen är att du, så långt som möjligt, bör vänta på byggandet av din produkt och att du alltid ska hitta den enklaste och mest resurssnåla vägen för att validera och lära dig mer om din lösning och det behov det uppfyller.  

Avslutande kommentarer:

Why? There are many advantages to a customer-centric approach, but here’s the big one: customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples.

Jeff Bezoz